发布时间：2013.12.28 新闻来源： 浏览次数：

2005年7月1日，48岁的范安德从其前任雷思能手中正式接过大众中国的帅印，全面掌舵大众在中国的所有业务。或许当时没有人会想到，这位被业界及员工一致认为低调、务实的新总裁，会为大众在中国市场开辟出新的纪元。

　　困境——销量暴跌 盈利率为零

　　在范安德上任之初，便有舆论担忧，其将斯柯达的成本控制和销售经验成功复制到中国市场将困难重重。因为彼时的大众在中国市场正遭受前所未有的巨额亏损以及市场份额的急速下滑。

　　据大众公布的2005年财报显示，大众中国及其合资企业年度营业亏损1.19亿欧元，这是其进入中国市场近20年来首次出现年度亏损，并直接导致当年大众在亚太地区收入暴跌10%。大众在中国的市场份额也从2002年的近50%下滑至16%的历史新低。

　　而一年以前，2004年大众在中国的业务总体实现2.22亿欧元的盈利。2005年的“滑铁卢”式溃败，可谓是令其从顶峰急跌至谷底。

　　当时有观点认为，大众在中国的市场份额急剧下滑只是表象，更深层次的原因在于其没能把握住中国市场诸多的不确定因素。

　　对于这位斯柯达前副董事长，有人担忧其“欧式思维”将难以面对中国市场的特殊性和复杂性。在与中国有关政府层面的沟通以及大众的中国伙伴，这位年纪尚轻的新总裁或会遭遇水土不服。

　　且在大众失意之际，其最为强悍的竞争对手，同年(2005年)早于范安德2个月履新的甘文维却率领通用在中国市场攻城略地，并急速迫近大众的龙头老大地位，势不可挡。就在当年，大众中国市场的销量被通用全面超越。

　　内忧外患是范安德当时面临的尴尬困局，极度缩水的销售数字和几近为零的赢利率，是其面临的首次严峻考验。

　　在并不被完全看好的情况下，范安德在中国的职业生涯就此展开。

　　手腕——三大战略计划依次铺开

　　如何调整大众在中国的发展战略?范安德为此苦苦琢磨了100天。

　　“奥林匹克计划”——这是范安德于2005年10月17日，即在其走马上任近100余天后放出的“第一把火”。

　　俗语有云：“新官上任三把火”。不过，上任之初，范安德并未急于求成立马改革，他所需要做的是尽快熟悉中国这片神秘的土地和陌生的市场环境。

　　在那3个半月的“潜伏”中，其“微服私访”了中国的一些主要地区和市场，其中包括大众及竞争对手的的4S店，甚至于路边小店。

　　有了大概的实地了解之后，范安德带领其尚处在磨合期的“内阁”制定了大众中国复兴的第一步战略——“奥林匹克计划”(大众是北京2008年奥运会的合作伙伴)。佛山汽车租赁信息,佛山旅游租车,佛山汽车租赁专业公司,佛山商务租车,佛山会议租车,佛山包车服务,佛山租车服务公司,佛山豪华婚车租赁,13679817412