在不到一年半的时间里，他让营销体系限于瘫痪的莲花汽车重新站立起来

　　“全世界最烧钱的运动”F1在2009年接连遭遇动荡，本田、宝马、丰田三只车队先后退出。几家欢喜几家愁，另一边，已阔别赛道15年之久的莲花汽车2010年重返F1。与此同时，与法拉利、保时捷并称为世界三大顶级跑车制造商的英国莲花也开始真正植根中国。

　　2009年9月18日，成都车展，莲花汽车首款国产车型L3两厢上市;11月23日，广州车展，L3三厢上市。在靠进口车苦撑局面近2年后，莲花，这个中国人既熟悉又陌生的欧洲品牌终于迎来国产时代并度过进口莲花汽车在中国不堪回首的艰难时期。

　　2008年1月9日，青年汽车集团引进的莲花两厢轿车竞速(国产后更名为L3两厢，2008年9月在成都上市的莲花三厢轿车竞悦国产后更名为L3三厢)在国内上市。谁都没有料到，这款由莲花技术工程公司设计开发、其母公司马来西亚宝腾生产的新车竟然遭遇开门黑。

　　在莲花竞速上市当月，国家质检总局出台文件，要求从2008年3月1日起，进口车需提供VIN码(车辆识别代号编码)备案，否则不予挂牌。百年不遇的天灾也被这个刚到中国的新品牌赶上。上市后不久，南方蒙受罕见雪灾，交通中断，各行各业受到影响，莲花更是雪上加霜。

　　接踵而至的是人祸，青年汽车乘用车销售公司前任总经理与所有大区经理涉嫌违法犯罪集体被捕，莲花汽车的营销体系一夜之间群龙无首，网络渠道陷入瘫痪。

　　病来如山倒，所有问题在2008年夏天，举国欢庆北京奥运成功举办之际暴露出来。生产销售莲花汽车的青年乘用车集团几乎陷入崩溃的边缘。

　　2004年，在商用车领域获得极大成功的青年汽车集团收购贵州贵航云雀汽车公司，开始涉足乘用车。2006年，它与莲花技术工程公司建立全面合作关系，计划以销售进口车作为开端，进而实现莲花汽车的国产。但是，如上所言，巨大的困难也随之盯上了这家企业。

　　雪上加霜的是，2008年底，全球金融危机爆发，中国车市上升势头突然被遏制，《汽车商业评论》注意到，除了青年汽车集团掌门人庞青年对自己的乘用车未来还始终抱有信心以外，几乎所有的行业人士都并不认为襁褓中的莲花汽车在中国能够逃脱覆灭的厄运。

　　在莲花汽车营销系统陷入危机后，庞青年请来同是浙江台州人的王顺胜出任青年乘用车销售公司总经理。至少截至目前的事实证明，这个在中国汽车营销界并不招摇的职业经理人显然没有辜负庞青年的期望。

　　仿佛是王顺胜的名字有种好彩头，莲花汽车终于挺过来了。同2008年屈指可数的销量相比，国产莲花L3两厢和三厢如今一个月的销售量已经达到2000多台，它意味着青年乘用车已经开始进入复苏阶段。

　　戏剧性的转折令人心惊肉跳。《汽车商业评论》新近见到青年汽车集团董事局主席庞青年时，发现他一如既往地挥斥方遒，似乎从没有经历过跌宕起伏，所有的困难在他面前永远也不是困难，即使前面是悬崖，他也会深信自己纵然跳下也能够逃生。

　　在2008年11月的广州车展、2009年4月的上海车展上，与老板始终激情洋溢的神态不同，王顺胜总是默默地出现，一直不是媒体热情追逐的对象。现在，逐渐热销的莲花汽车让媒体开始转变态度，也让这个平日里不事张扬的年轻人反而显出一份气定神闲的姿态。

　　王顺胜对《汽车商业评论》说，2009年良好的市场环境催化了莲花汽车的在华复苏，更深层次的原因在于自2007年与莲花合作至今，青年汽车已逐一理顺了战略规划、产品构架、品牌定位、基地布局、经销网络等基础性工作，青年汽车的乘用车板块将从此步入成长阶段。

　　这一切是怎么发生的呢?

　　危机中尝试挑战

　　2008年8月11日，王顺胜上任青年乘用车销售公司总经理之际，摆在他面前的是一个不折不扣的烂摊子。

　　整个销售公司不过50多人，人浮于事者不在少数;销售网络8个大区经理全部空缺;58家经销商亏损多时，半死不活，与公司关系恶化，都在等着退车、退款、解除合作关系;近4000台车停在上海码头租来的仓库里，黑压压一大片，触目惊心。

　　时隔一年多以后回忆起这些场面，王顺胜语调平淡，但并不掩饰受命前的顾虑。

　　他说：“在汽车行业做了这么多年，很容易判断出那个时候进入轿车其实已经晚了，大量民族工业已经进来了，井喷期也已经过了好几波。所幸庞总的思路不太一样，起点比较高。但我也有我的矛盾，当时困难很大，如果做不起来，对自己的职业生涯也有影响。”

　　庞青年进入乘用车时，中国汽车业内的舆论几乎一律用“豪赌”来形容他的这个举动。认为庞将赔掉他从商用车上赚到的钱。王顺胜加入进来无疑也是一种跳火坑式的举动，或将在他虽不显赫但却也是从未失败过的职业生涯记录上留下败绩。

　　几经考虑，王顺胜最终接受了挑战。他已经不是第一次面对这种局面，这一次他独当一面。

　　1996年浙江大学毕业后从食品工程师转行为饮料营销工作的王顺胜喜欢营销的挑战。如果不是当初的老板没有战略眼光，他可能已经成为饮料营销大王。王顺胜属于实战派出身的营销人，2000年，他进入吉利、华普营销体系，从业务员做到片区经理、大区经理、市场部部长、渠道部部长、南方总经理、副总经理，2004年赴吉利旗下的上海华普充当救火队员更是练就了他应对复杂局面的能力。

　　当时的华普与后来的青年乘用车境况极为相似，要产品没产品、要品牌没品牌，公司内部人心惶惶、组织混乱，经销商网络一塌糊涂。王顺胜担任副总经理，主管市场与销售。根据在吉利打拼出的营销经验，王顺胜着力理顺了华普的销售网络，经过调研迅速推出适合市场需求的产品，一炮而红，一款车就将华普拉出泥潭。

　　当时的华普董事长徐刚告诉王顺胜，只要新车月销量到800台以上华普就能扭亏为盈，结果销量从1000台逐渐蹿升到3000台，整个生命周期卖掉4万多台，大大超越了预期。王顺胜从华普一战积累了汽车营销人面对困难局面的所有经验。

　　经验的力量有时大得超出人们想象，这一点从汽车行业外就能明显看到。2002年，中国男足历史上首次、也是迄今为止惟一一次打进世界杯决赛圈，当时的主教练米卢在那之前已经4次率领4支不同的国家队打进世界杯决赛圈，堪称神奇教练。而中国历届未打进世界杯的所有教练(无论洋教头还是本土教练)，没有一次带队打进世界杯的经历。

　　企业换帅如同球队换教练，优秀教练的价值体现在他们带队经验和取得的荣誉上。庞青年看重王顺胜的，也许就是他面对相同局面的经验。王顺胜敢于接手青年乘用车营销工作的底气，当然也来自于这种经验练就的能力。当然，他也深知，自己更多的底气来源于庞青年领导的青年汽车集团不同于中国男足，他的老板正在从整体上对乘用车板块进行系统改造。 佛山租车 佛山豪华包车 www.fs-zuche.com